Dimensión
de flujos, reflexión del negocio
Por
Diego Slobodianinck
La
cadena de abastecimiento se convirtió en uno de los pilares de la eficiencia de
las compañías, y lasPyMes deben sacar partido de los beneficios de una adecuada
planificación.
Nos
ocupamos del cliente. Su satisfacción es fundamental para el éxito del negocio.
¿Qué hacemos puertas adentro para cumplir con este objetivo? Desarrollamos
equipos y competencias comerciales. Reforzamos el backoffice administrativo que
soporta la gestión puesta en calle.
Tenemos
refinada nuestra planificación financiera, lo que nos da aire para bucear en
aguas turbulentas cuando el clima no acompaña. Supervisamos al detalle la
calidad de lo que producimos e reinvertimos buena parte del beneficio en
tecnología de vanguardia puesta en planta a favor de la eficiencia y la
innovación productiva. Estamos y crecemos.
Comercialización,
administración, finanzas y producción comparten podio en cada campeonato
ganado. Allá por 1969, Peter Drucker sostenía: La distribución física
simplemente es otra forma de decir “todo el proceso del negocio”. ¿Qué hay
entonces de las funciones inherentes a la gestión de los movimientos de ese
gran flujo físico de bienes y servicios que componen una de los tres motores
del negocio? ¿Quién lo planifica? ¿Quién lo administra? ¿Quién lo ejecuta?
¿Quién evalúa su rendimiento? ¿Quién lo desarrolla? ¿Quién lo vuelve una fuente
de competitividad?
CON
EL FOCO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
Comprar,
producir, vender, cobrar y pagar es en esencia el giro del negocio. Digamos que
la forma no cambia, sí el modo. En el interior de esta rueda operativa con
tintes financieros el concepto de eficiencia ha derivado en otros pilares donde
sustentarse y son precisamente las empresas medianas y pequeñas quienes más
pueden (y deben) sacar partido de los beneficios de una adecuada planificación
de su cadena de abastecimiento, comprendiendo, en primer lugar, que las
decisiones sobre stocks, depósitos, transportes, abastecimiento y distribución
deben ocupar un lugar de importancia en la configuración del modelo del
negocio.
Las
funciones propias de la administración del flujo físico de bienes y servicios
no son claramente visibles en muchas organizaciones. Hay que caminar un buen
rato la organización para identificar su paradero, generalmente distribuido
bajo las responsabilidades gerenciales vinculadas a fábrica, administración,
finanzas y comercialización.
Repensar la empresa como organización destinada a
la elaboración de bienes y/o servicios dables de ser colocados en el mercado de
modo tal de obtener un valor superior al costo que nos comporta ser y hacer lo
que hacemos es un desafío que obliga a una síntesis, del negocio en general y
de sus interrelaciones funcionales, donde el eje central de abordaje quede
reflejado en los procesos que componen cada zona de una gráfica como la que se
expone.
La
dimensión del flujo A contiene la definición de los procesos propios de la
producción, la administración de los depósitos, las decisiones del transporte,
las actividades de despacho y recepción, controles de calidad etc. Los procesos
administradores de los flujos económicos y financieros componen el ala derecha
de la gráfica y la organización completa su síntesis de gestión con la
dimensión B, donde se diseñan y ejecutan las actividades comerciales y de
marketing capaces de lograr la penetración y desarrollo de los mercados
objetivos.
A su vez, el esquema permite el abordaje desde un enfoque integral y
orgánico, facilitando la identificación y el correcto diseño de los procesos
críticos de control interno como la identificación y alineación para el óptimo
diseño de los procesos que vehiculizan las decisiones inter-dimensionales a fin
de alinear el desempeño de las operaciones en el marco de las cadenas de valor
que describen la concatenación lógica de las actividades de la empresa.
Estos
últimos pueden identificarse claramente en las zonas 1, 2, 3 y 4. Siendo el
núcleo de la configuración del modelo (zona 4) el rector de aquellos procesos
que describan pasajes por cada una de las áreas, como por ejemplo, las
actividades de planeamiento y control de la gestión. Podemos mencionar, a modo
de ejemplo, algunas de las funciones propias de cada zona de la gráfica.
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En
zona 1 podemos mencionar, funciones tales como:
• Administración de reclamos
• Administración del nivel de servicio al
cliente
• Diseño y desarrollo de producto
• Logística de distribución
• Procesamiento de pedidos
Mientras
que un ejemplo de la zona de intersección 2, puede ser el desarrollo de los
procesos que contengan las actividades de trabajo motoras de la administración
de los egresos, de modo tal que, para ésta función, las actividades queden
identificadas en:
Administración
de egresos
• Determinación de grilla de autorizaciones
de compras y pagos
• Autorización de órdenes de compra
• Control de aprobación de facturas de
proveedores
• Emisión de órdenes de pagos
• Autorización de pagos
• Pago
• Registración del pago
• Administración del sistema de fondo fijo
• Emisión diaria del parte de egresos
Pensar
la organización a partir del dimensionamiento de los tres flujos esenciales que
la componen, en el marco de las operaciones, favorece, por un lado la
aplicación de prácticas efectivas de eficiencia y eficacia así como de control
interno y siempre a través del diseño y la gestión de los procesos y, por otro,
tomar debida cuenta del valor que debe asignarse a las actividades que rigen
los flujos de bienes y servicios, no como medida de envergadura logística, sino
como síntesis de lo que las funciones logísticas aportan al cuadro de
operaciones de la compañía. Echando un poco de luz a zonas que, en la gestión
de las operaciones PyMes no siempre están fuera del alcance de alguna sombra
que les tapa el brillo y, con él, su esencia competitiva.
(*)
El autor es Director de Aqnitio
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